Ассессмент-центр: форма и критерии оценки персонала

Проблема оценки персонала и связанные с ней проблемы отбора (аттестации, мониторинга персонала и т.д.) сегодня стоит на повестке дня почти всех российских компаний.

Одно из искушений, связанных с данной проблемой, - решить ее "в лоб" т.е. оценивать эффективность деятельности сотрудника только по финансовым показателям. Именно по этому пути и идут многие компании, работающие в "агентском" бизнесе, в частности - риэлторские. По умолчанию предполагается, что "процент (рейтинг) агента сделает свое дело", а единственный критерий эффективности сотрудника - финансовый.

Не отрицая важность финансовых показателей деятельности, отметим, что финансовая оценка работы сотрудника не является достаточной. Культивирование исключительно этой оценки может приводить к опасным для компании последствиям: к продаже клиенту услуги (товара) и личности агента, но не компании (брэнда); размыванию (разрушению) корпоративной культуры (в организации утверждаются "волчьи законы" - борьба за клиента между сотрудниками любыми способами) и другим. В финансовых показателях лишь косвенно учитывается транслируемый агентом клиенту имидж компании, стиль ведения переговоров, коммуникативные навыки агента и т.д.

В АН "Бест" регулярная работа по оценке (мониторингу) работы персонала на всех уровнях ведется с 1998 года. Разработан целый ряд перспективных систем оценки персонала на уровне бригад, отделов и офисов. Принципиальным моментом этих систем оценки является то, что они позволяют решать одну из основных проблем "агентского" бизнеса: оценивать эффективность деятельности не только по завершению сделки, но и в ее ходе. Таким образом, система оценки персонала начинает выполнять свою основную задачу - способствовать росту профессионального мастерства сотрудников (а не только быть инструментом вознаграждения). Работа по отработке инструментов оценки в настоящий момент ведется единой корпоративной Кадровой службой АН "Бест".

С марта 1998 года в разработке системы оценки персонала участвуют и сотрудники компании "Бест-тренинг". При их участии и поддержке был проведен комплекс мер, направленных на повышение качества работы персонала: разработка должностных инструкций, эффективное проведение рабочих встреч и совещаний. Со второй половины 1999 года в компании адаптируется и внедряется механизм управления по результатам (по целям).

В 1999-2000 годах было решено впервые в истории агентства провести полномасштабную систему аттестации персонала. В настоящей статье мы рассмотри только одну из четырех ступеней (этапов) оценки - проведение Ассессмент-центров.

Ассесcмент-Центр (далее - АЦ) - форма оценки персонала, широко используемая в мире. В рамках АЦ возможна оценка как наличной квалификации сотрудников компании (участников тренинга), так и их потенциала в выбранных областях (направлениях деятельности). Используемый в АЦ метод - экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях. Как правило, во время проведения АЦ ведется видеозапись.

В ходе АЦ в "Бесте", в основном диагностировалась коммуникативная компетентность (КК) сотрудников в продажах: навыки общения с клиентом, навыки ведения переговоров, процесса продажи:

Общие коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, выслушивать собеседника, "работать вопросами", вести переговоры и т.п. 

Умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи и уверенного поведения, способность работать с возражениями, "вести торг".

Умение представлять услуги, компанию, себя.

Умение осуществлять поиск клиента, работать с разными типами клиентов и разными типами запросов (потребностей) клиента.

Умение вести переговоры: телефонные и "лицом к лицу".

Приведем пример структурированной оценки по одному из параметров. Так в разделе общие коммуникативные навыки оценивались:

• техника присоединения к клиенту; 
• способы установления контакта и "разговаривания" клиента;
• умение задавать вопросы - уровни вопросов;
• умение вести клиента, управлять разговором (перехват инициативы);
• умение фиксировать результаты переговоров (резюмирование).

Оценка проводилась по специально разработанной таблице выраженности (сформированности) данного навыка. Пример одной из шкал:

Работа вопросами

Агент не использует вопросы в работе с клиентом, пассивен.

Агент использует только "фактические" вопросы, работает на одном-двух уровнях вопросов.

Агент управляет переговорами с клиентом при помощи вопросов. Использует разные уровни и типы вопросов.

Использовались следующие основные методы диагностики умений и навыков в ходе проведения АЦ:

• анализ конкретных случаев (case-study) - участнику АЦ предлагалось выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации: например, объяснение клиенту тех или иных пунктов договора, переговоры в "трудных ситуациях";
• модельные ситуации: моделирование ситуации общения с клиентом (переговоров) с клиентом - на реальном и "имитационном" (тренер, сотрудники АН "Бест") клиенте: например, осуществление операции поиска клиента ("в реальном времени"), презентация АН "Бест", подбор вариантов по базам данных;
• задания на самоорганизацию агента (составление плана работы, организация рабочего места и времени и т.д.).

Некоторые  результаты АЦ для конкретного сотрудника:

• оценка уровня КК сотрудника;
• рекомендация к повышению (понижению) статуса данного сотрудника, изменению круга его функциональных обязанностей;
• определение программы обучения для этого сотрудника.

Результат аттестации для агентства:

• определение уровня подготовленности агентов и возможность управления их подготовкой
• использование аттестации как инструмента повышения эффективности работы компании в целом, ее сплоченности и приверженности сотрудников.

Таким образом, введение дополнительных, качественных (в противовес только количественным) параметров и критериев оценки деятельности сотрудников позволяет решать "вечные" проблемы "агентского" бизнеса:  повышать управляемость компанией  и квалификацию ее сотрудников.