Какой коучинг нам нужен или о вреде VIP коучинга

Когда я служил в армии, у меня был командир - очень хороший человек, но командир никакой. Не мог ни задачу поставить, ни разбора удачного и неудачного опыта сделать. Если что-то не получалось, комбат просто хватал банку с краской и разбивал ее о стену.

Солдаты в страхе тут же начинали имитировать кипучую деятельность, Но в результате такого <подхода> мы имели очень смутное представление о том, чем именно надо заниматься в действительности и зачем все это нужно. Не узнаете ли вы в этом примере что-то очень близкое и родное из жизни своих организаций?

На недавно прошедшей в Москве обучающей конференции, посвященной системному подходу к обучению и развитию персонала, ведущим которой мне довелось быть, я часто слышал сетования HR-менеджеров на то, что менеджеры не хотят учить и развивать свой персонал, и даже значительные надбавки к зарплате часто не срабатывают. А реагируют они примерно таким образом: "Умный научится и без меня, а дурак все равно не научится". Мой тренерский опыт говорит мне не о том, что они не хотят учить и развивать свой персонал, а скорее о том, что они не умеют этого и не знают как. А хороший руководитель - всегда еще и коуч.

Коуч-инвестиции

В прошлом году в России прошла первая конференция по коучингу, и оставила она у меня, прямо сказать, не слишком радостное впечатление. И вот почему. Конференция эта прошла под знаком VIP-коучинга, заслонив собой, на мой взгляд, самую суть коучинга как такового. В итоге суть коучинга как-то ушла в сторону, а на поверхности остались кипы рекламы, ориентированные на <топов>, не вызывающие в большинстве случаев у этих самых <топов> ничего, кроме раздражения.

Суть коучинга - а речь идет прежде всего о бизнес-коучинге, - на мой взгляд, раскрывается не в работе с топами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Лучше всего суть бизнес-коучинга раскрывается в примере, которым основатель этого направления Дж.Уитмор начинает свою книгу: (Whitmorc, 1992):

Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.

Руководитель 1: Ты, должно быть, сделала что-то неправильно, Делай вот так, вместо того, чтобы...

Здесь нет никакого коучинга, - пишет Уитмор, - но существует альтернативный вариант, основанный на принципах коучинга:

Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.

Руководитель 2: Мне сейчас нужно на минутку отойти переговорить с Джорджем. Посмотри, не могла ли бы ты определить конкретно, где и когда происходит блокировка, я вернусь и помогу тебе найти решение. Десятью минутами позже, когда руководитель возвращается:

Сью: У меня есть решение, сейчас все прекрасно получается.

Руководитель 2: Великолепно. Что ты делала? Влияет это на что-нибудь еще?

Сью: Проблема была вот здесь, а я обошла ее вот так. Никаких других влияний нет, я проверила.

Руководитель 2: Мне нравится это слышать. Видишь, что ты можешь, когда постараешься!

Такого рода подход может дать бизнесу и менеджменту самостоятельных, ответственных и инициативных сотрудников, не бегающих к своему руководителю по каждому мелочному вопросу. Ведь, чего там греха таить, гораздо чаще мы реагируем подобно руководителю 1 из примера Уитмора. Это происходит потому, что реагирование по типу руководителя 2 требует, во-первых, больших усилий, во-вторых, терпения, а в-третьих, умения сдерживать себя, что, может быть, на практике дается труднее всего (как же не показать другому, что ты умный, компетентный, незаменимый!).

Суть бизнес-коучинга раскрывается не в работе с топами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Инициирование подчиненного на самостоятельный поиск правильного решения, фокусировка на сути проблемы, стимулирование к принятию ответственности, укрепление веры в себя и свои силы - такой подход дает бизнесу самостоятельных, ответственных и инициативных сотрудников.

Однако подобного рода инвестиции довольно скоро окупятся, и времени у руководителя станет больше, и сотрудники станут более компетентными и мотивированными.

Обратная связь

Сердце бизнес коучинга - это развивающая обратная связь (ОС). Очень немногие отечественные менеджеры владеют этим необходимым навыком. Развивающая обратная связь - это сообщение о том, что помогло, а что, наоборот, помешало достичь желаемого. Лучше, чтобы это желаемое было максимально более конкретным, а еще лучше - измеряемым в форме определенных стандартов.

<Вася, ты не прав>, - это не развивающая ОС. <Молодец, отлично справился>, - это тоже не развивающая ОС. Здесь нет никакого сообщения о том, что помогло вам выполнить работу успешно, а что помешало. Пример развивающей ОС может быть следующим:

Руководитель: После разговора с тобой, сегодня вечером, покупатель ушел рассерженным. Ты с этим согласен?

Сотрудник: Да, это так, но он сам...

Руководитель: Ладно, меня не очень интересуют корни вашего конфликта. Давай лучше подумаем, к чему может привести то, что все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?

Сотрудник: Ну, они же не все рассерженные, он один такой.

Руководитель: Позавчера вечером был еще один рассерженный, и на прошлой неделе, в четверг после обеда, был еще один рассерженный. Я повторяю свой вопрос, к чему это может привести, если все наши клиенты будут уходить из нашего магазина рассерженными?

Сотрудник: Ну, очевидно, объемы продаж упадут.

Руководитель: А как ты думаешь, тебя это как-то может затронуть?

Сотрудник: Ну, очевидно, премии квартальной не будет.

Руководитель: И как ты думаешь, стоит ли в этой связи что изменить?

Сотрудник: Ну, я постараюсь быть вежливее с покупателями.

Руководитель: А как ты для себя представляешь вежливое общение с покупателем?...

Данный диалог можно продолжать до того момента, пока на выходе не появится четкое конкретное соглашение об изменениях в поведении. Я намеренно привел пример негативной обратной связи, потому что коучинг - это не только работа в позитиве, Кстати говоря, умение давать негативную обратную связь - это, пожалуй, один из самых слабых навыков наших менеджеров.

Коучинг и менторинг

В английском языке для наставничества используются два термина: коучинг и менторинг. В русском языке мы используем один термин - наставник. Тогда коучинг - это наставничество минус менторинг. А менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и тому подобные вещи. В то время как бизнес-коучинг ориентирован исключительно на скорейшее овладение профессиональными навыками.

Я не случайно заговорил о бизнес-коучинге, поскольку пришедший к нам из Штатов персональный коучинг (Томас Леонард, Джина Харрис, Марша Рейнольдс) это явление несколько иного порядка, а в силу обыкновенно агрессивного американского маркетингового стиля (да и не только маркетингового), именно оно стало подаваться как собственно коучинг. Внимательно послушав на прошлогодней конференции Маршу Рейнольдс и прочитав ее книгу, а также книгу Джины Харрис, я пришел к выводу, что тот коучинг, который они преподносят, практически ничем не отличается от экзистенциальной психотерапии: та же направленность на будущее, а не на прошлое; тот же упор на осознанность, свободу и ответственность; то же поощрение решительности; тот же акцент на возможные перспективы и трансценденцию прошлого опыта.

Я никоим образом не хочу сказать, что все это бесполезно и ненужно. Однако это не бизнес-коучинг, и мне очень жаль, что подобного рода понимание коучинга стало заслонять столь насущно необходимый нашему менеджменту классический Уитморовский коучинг. На недавней обучающей конференции, которую я уже упоминал, на мой вопрос о перспективности коучинга как метода обучения и развития персонала одна из участниц так и сказала: <Ну, коучинг - это для топов и, может быть, для замов, но никак не для рядовых сотрудников>. А Уитмор, кстати говоря, верил, что скоро коучинг из специального метода развития профессиональных навыков и личности подчиненных просто станет обычной нормой ежедневного общения на работе.

Коуч коучу рознь

Общаясь с топ-менеджерами Ингосстраха на тренинге, посвященном развитию навыков аттестационной беседы (кстати, с элементами коучинга), я спросил их: "Знаете ли вы, что такое коучинг, и что вы думаете по этому поводу?" Я получил ответ, которого опасался: "Коучинг - это очередное шарлатанство, чтобы впихнуть топ-менеджменту сомнительную услугу за большие деньги".

Наших топов, которые довольно слабо представляют, что такое коучинг, уже начинают раздражать настойчивые предложения войти в личный контакт и научить, как жить и вести бизнес. Именно так в большинстве случаев они воспринимают рекламу VIP-коучинга. Самое грустное для меня, что негатив распространяется и на классический уитморовский бизнес-коучинг, или, как его еще называют, коуч-менеджмент.

В то же время менеджеры, познакомившиеся с бизнес-коучингом, практически все без исключения отмечают его высокую полезность и нужность на работе. К примеру, в недавнем тренинге по бизнес-коучингу, который я проводил в небольшой IT-компании, две трети менеджеров младшего звена (лидеров рабочих команд) отметили полезность тренинга по 8-баллыюй шкале на 8 баллов, остальные оценки также были довольно высокими - от 5 до 7. Многие сделали для себя на этом тренинге ряд важных открытий относительно своего преимущественного стиля взаимодействия с подчиненными, а самое главное, они сформировали навыки коучинга и по окончании тренинга уже делились планами, как и где они эти навыки будут использовать, называя конкретных людей и конкретные ситуации.

Поэтому хочу подчеркнуть: знакомясь с коучингом, нужно больше внимания уделять тому, откуда пришел тот или иной коуч или тренер, кем он обучен (членство в разного рода ассоциациях еще ни о чем не говорит), и не верить, что коучинг - это только VIP-услуга для топов.