Мифы тренинга, или А можно ли их чему-нибудь научить?

Миф первый. Тренинг нужен организации

Много веков назад Конфуций, китайский мудрец, один из тогдашних "менеджеров", писал, что во всякой стране должно быть много людей тупых, безграмотных, неспособных мыслить, обеспокоенных лишь тем, как набить свое брюхо, и умеющих лишь выполнять несложную работу, которая необходима для поддержания их существования или же которую поручают им начальники. Образованной же и умеющей мыслить должна быть лишь элита - около 10% населения. В противном случае общество обречено на гибель, как будет обречена на разрушение любая машина, винтики которой обретут вдруг свободу воли и примутся решать, что им делать, а что не делать.

Когда кто-то ратует за проведение тренинга в организации, попробуйте найти ответ на вопрос: "А какого результата вы ожидаете от успешного, с вашей точки зрения, тренинга?" Нередко реальный результат тренинга удивляет как тренера, так и заказчика. Прошедший тренинг может ухудшить и часто действительно ухудшает и усложняет положение дел в организации. Например, сотрудники начинают задумываться... Не для каждой организации такой результат можно назвать положительным.

Осознала ли ваша компания потребность в обучении персонала? А как она это сделала?

Только определив, каких именно навыков и умений не хватает сотрудникам, какое звено бизнес-процесса нарушено, имеет смысл выбирать программу тренинга. Только понимая, для чего вы обучаете сотрудников, чему и для каких будущих результатов. Только представляя или, на худой конец, догадываясь, какие изменения в организации повлечет за собой проведение тренинга.

Миф второй.Тренинг нужен сотрудникам

Как говорится, успех тренинга на 80% зависит от его подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" и как к "наказанию".

Обученные все равно вернутся в прежнюю систему власти, в прежнюю атмосферу. Полученные знания редко превращаются в навыки, поскольку у сотрудников нет достаточной мотивации, чтобы применять их на практике.

С точки зрения "нормальной" организации людей в ее составе нет. Потому нет смысла, времени, денег обучать персонал личному развитию, практической психологии, разговорному английскому... Пусть люди растут как личности за личные деньги. В "нормальной" организации работают работники, иногда - сотрудники. Их учат работать, учат развитию рынка, психологии продаж, деловому английскому... И только в передовых компаниях, где уже решены очевидные проблемы профессионального обучения, эффективного менеджмента, мотивации персонала, лидеры задумаются о дальнейшем развитии организации и ее сотрудников.

Миф третий.Тренинг нужен руководителю

Любой тренинг на самом деле ухудшает позицию руководителя. Неудачный - понятно. Удачный - тоже: персонал умнеет, следовательно, придется лучше работать. Иногда придется лучше работать и самому руководителю... А вам это надо?

Техника безопасности здесь простая: не учить руководство компании. "Подчиненный не может быть (не может выглядеть) умнее своего начальника". Надо признать, что эту технику безопасности позволяет соблюдать практически без усилий частое нежелание руководства учиться чему-нибудь новому, непростому, без известной доли отдыха и развлечения. Отцы-руководители принимают судьбоносные решения, их время дорого, поэтому они не могут его тратить на такие мелочи, как тренинги.

Только умный, талантливый и смелый руководитель, направляя своих сотрудников на обучение, одновременно задумается над тем, что нужно изменить в организации по итогам прошедшего обучения. Руководители сами не всегда хорошо знакомы с тем, чему учат на тренингах, не всегда представляют, что теперь делать с обученными сотрудниками, и очень часто не разделяют те ценности по отношению к бизнесу, менеджменту, к клиенту - как к внешнему, так и к внутреннему, которые провозглашаются во время тренинга.

Миф четвертый. Наука управления, или Менеджменту можно научить

Управление представляет собой очень сложную систему формальных и неформальных взаимоотношений людей в организации. Там, где эти отношения носят конкретный и специальный характер, например, при найме и отборе персонала, оценке деятельности, в переговорном процессе, предполагается, что руководитель должен владеть комплексом определенных навыков и умений. Их содержание легко описать и структурировать, а их конкретность позволяет успешно применять тренинг.

Обучение столь творческому виду деятельности, как менеджмент, имеет свою специфику. Управление - это еще не технологизированная, формализованная деятельность, как, например, продажа по телефону. Обучать новому, творческому подходу можно лишь творчески, через новый опыт, через преодоление сложившихся стереотипов, привычных образцов деятельности, что и должно происходить на тренинге. А это нередко сложно, трудно, больно, обидно, противно, не клиентоориентированно, не экологично, не гуманно, следовательно, не нужно и не бывает.

Миф пятый.Надо оценить эффективность тренинга

Как известно, фирма заказывает тренинг в трех случаях. Первый: на тренинг идут, как в театр на спектакль ("интересная, актуальная, понятная, нужная, новая и т.д. Тема"). Второй: на тренинг идут, как в театр на актера ("интересная, известная, значимая и т.д. личность тренера или команда тренеров"). И случай третий: на тренинг идут как на работу, тренинг заказывают, выполняя задание руководства ("не стоит тратить на обучение деньги и время, но шеф велел, есть бюджет на обучение, да и во всем мире так принято" или "тренеры наобещали руководству с три короба"). Во всех трех случаях реально оценить эффективность можно лишь по прошествии значительного времени.

У компаний-лидеров профессиональное обучение начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников в организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Затраты на профессиональное обучение они рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация-лидер ожидает от своего обученного персонала отдачи в виде повышения эффективности деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом может измерять его эффективность. Но это высший пилотаж...

Экономически выверенного эффекта от тренинга быстро почувствовать нельзя. Это инвестиции в завтрашний день компании.

Миф шестой.Тренинг настраивается под клиента

Бывают тренинги открытые - приходи, кто хочет, и закрытые - только для вас и вашей компании. Разница - как между одеждой с рынка и из ателье. С рынка тоже может сидеть как влитое, если повезет.

Если тренинг помогает решению собственных задач менеджера по обучению, начальника службы персонала, соответствующего вице-президента, то, как правило, заказ на него получить легко, а для тренинга будут созданы максимально комфортные условия. Но только вот узнать истинное предназначение такого тренинга тренеру почти невозможно. Однако работа без понимания предназначения тренинга - показатель его профессиональной несостоятельности. Выход для тренера - в точном определении потребностей организации, выражаемых нередко через групповые и личностные интересы ее руководителей, лиц, принимающих решение. Тренер всегда должен иметь четкие ответы на традиционные маркетинговые вопросы "Кому это надо?" и "Кто твой заказчик в организации?".

Пока руководитель не будет в состоянии сформулировать проблемы менеджмента своей организации, умело транслировать их тренеру, эти проблемы никаким обучением подчиненных и/или руководителей решены не будут.

Миф заказчика.Мы их проверим. По программе, по полной программе

Попросим провайдера тренинговых услуг предоставить точную, с разбивкой по минутам программу семинара-тренинга, что у нормальных провайдеров обычно вызывает ехидный вопрос: "Конечно, мы вам представим такую программу, но, скажите, что вы с ней будете делать?"

Готовность безоговорочно предоставить точную последовательную программу тренинга демонстрирует однолинейность, а не многоходовость, многовариантность мышления и работы тренера, а также его неготовность к нестандартным ситуациям на тренинге, неумение учитывать специфику аудитории.

Странное желание заказчика увидеть точную последовательную программу тренинга демонстрирует однолинейность его собственных представлений о тренинге как о фильме, в лучшем случае о спектакле, правильность которого проверяется на соответствие сценарию.

Для полной уверенности можно "прокачать на" серьезность отношения к науке - показатель культуры и образованности. Помимо известной со школы педагогики существует и наука андрогогика - как обучать взрослых. Знание и умение использовать научные принципы в работе показывают "уровень взрослости" тренера или тренинговой компании.

Миф тренера.Не ищи школу - ищи учителя

Иногда думают, что тренинг по продажам лучше может провести человек с личным опытом продаж. Это не всегда так, потому что люди, которые что-то делают хорошо, далеко не всегда могут рассказать об этом понятным языком. Очень важно, чтобы тренер понимал вас, чувствовал то, что чувствуете вы, хорошо представлял, чем вы занимаетесь. Если у него к тому же есть достаточный профессиональный опыт, то вероятность успеха повышается. Обязательно ли врачу, чтобы вылечить вас, самому переболеть вашей болезнью?

Вариантом выхода может быть покупка учебного видеокурса, этакого собственного тренера, который всегда под руками. Современные видеокурсы представляют собой не просто кассету с комедией на "производственную тему", но еще и руководства - пользователя, ученика и тренера, преподавателя.

Миф последний.Мы их обучим, заплатим за обучение большие деньги, а они возьмут да и уйдут от нас

Для нас интересны, прежде всего, результат и альтернативы. В этом случае катастрофа неминуема, но будете ли вы счастливы, если, как сказал мудрец: "Мы их не обучим, и они у нас останутся"?

Интернет-журнал "Люди Дела" .  № 33, декабрь 02 - январь 03 г.