Борис Мастеров. Искусство увольнять

• от того, по чему увольнение - фактор стресса "бьет": самооценка, планы на будущее, карьера, материальные проблемы и так далее;
• от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать способы компенсации;
• от типа психологического контроля человека: внешний - когда человек ищет причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, и внутренний - когда происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от его действий.

Наиболее часто встречающиеся неконструктивные реакции на стресс.

Подавленность. Стресс возникает из-за понижения самооценки. В мыслях: "Я хуже других!", прокручивание эпизодов работы, отсутствие плана действий (как на ближайшее будущее, так и на перспективу). В чувствах: подавленное настроение, апатия, растерянность. В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре.

Растерянность.Увольнение влияет на планы на будущее, возможно - порождает материальные проблемы. В мыслях при этом - "картинки" будущего, тупиковость ситуации.

Обида.Стресс - понижение самооценки. В мыслях: "Других оставляют, потому что у них лучше отношения с начальством (им больше повезло)", "Жизнь несправедлива. Ищутся негативные качества руководителя и сослуживцев. Планы преодоления ситуации отсутствуют. В чувствах: обида, растерянность, раздражение. В поведении: попытки выяснить причины увольнения, привести аргументы, показывающие неверность решения, у женщин могут быть эмоциональные атаки на руководителя и сослуживцев.

Вариант: деструктивная обида. Отличается тем, что беседа ведется с позиций "не имеете права". Бывают попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинения компании в неправильном руководстве.

Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах и у него отсутствует план преодоления ситуации, план дальнейших действий.

Стратегия и тактика беседы с увольняемым.

Две задачи:

• помощь увольняемому;
• предотвращение негативного влияния увольняемого на психологический климат и работу коллектива.

Для этого необходимо:

• помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации,
• помочь ему увидеть перспективу преодоления ситуации.

В беседе необходимо учитывать следующее:

• Ведите беседу не от имени компании, а как личную беседу.
• Не апеллируйте к ситуации "вообще" или проблемам компании, а делайте акцент на конкретных проблемах - своих и сотрудника.
• Не пытайтесь переложить ответственность на вышестоящее руководство.
• Избегайте фраз типа: "Я вас понимаю!" - они воспринимаются как формальность и вызывают протест ("Легко тебе говорить, не тебя увольняют!").
• Начните с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора ("Не знаю, как начать говорить о твоем увольнении").
• Не следует угадывать чувства и мысли собеседника, а также предлагать пути решения. Задача - помочь сотруднику сформулировать свои проблемы и в словах выразить чувства. Это помогает сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск преодоления, это помогает ему взять на себя ответственность за выход из ситуации. Далее можно помочь сотруднику поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека - то есть путем решения его проблем. Важно не навязывать своего видения ситуации, а помогать ему высказаться.
• После этого можно обсудить, какие из задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.

Конечно, если даже Вам удалось с блеском провести процесс увольнения, надо не забыть подумать и о чувствах тех, кто остался в компании! А чувства эти неоднозначны: "Слава Богу, пронесло! Но кто знает, что будет завтра?" , "Теперь работать придется больше, а получать меньше!". Причем учтите - эти чувства тоже могут быть источником стресса! Как пошутил менеджер одной из компаний: "Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы - остаетесь!"

 Статья опубликована в газете "Работа сегодня" № 11 (126) стр. 15