Борис Мастеров. Как сделать команду командой?

"Миссия и ценности".

Команда действует как Команда, когда у нее:

• есть миссия и ценности;
• они осознанны;
• они функционируют как рабочий инструмент.

У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя - роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании - и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если компания выполняет эту миссию, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: компания заботится о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы.

Очень важно, чтобы миссия и ценности в компании были осознаны. Например, ценностью компаний, возникающих на заре капитализма в России из коллективов друзей, было - "все в равной позиции". Но по мере развития бизнеса организации расширяется, появляются связки отделов, уровни по вертикали. Невозможно находиться на равной позиции, объективно возникают другие ценности. Это нужно осознать - и менять! А если изменение ценностей вовремя не осознать - команда может развалиться!

Миссия и ценности становятся "рабочим инструментом", когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий. Генеральный директор представительства крупной американской корпорации сказал как-то: "Если я потеряю здесь три млн. долларов, меня никто не расстреляет. Почему? Потому, что в миссии моей корпорации записано, что она - постоянно развивающаяся, проводящая экспансию. И если я тратил деньги на реализацию экспансии - я действовал в рамках миссии и меня никто не может упрекнуть!".

"Видение поля" и Потоки информации.

Для Команды очень важно видение управленческой и финансовой ситуации. Означает ли это, что речь идет о набившем оскомину мифе "команда единомышленников"? Нет! Это может быть "команда разномышленников"! Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию - и тогда вступает в действие другой фактор - умение договориться. Но иногда есть такая проблема как непонимание - люди смотрят на одно и то же, но как бы в разных очках. Например, в компании два руководителя, один из которых видит проблему в категориях "потока информации" ("Я пытался узнать, я жду, когда мне поступит запрос:") , а другой - как систему власти ( "Зачем докладывать руководству, когда это не его проблема?! Это моя ответственность!"). И пока "информационщик" ждет информацию, а его коллега делит власть - дело не делается. Один из важнейших компонентов: члены команды должны уметь говорить на языках друг друга, и, когда они принимают решения, сделать несколько его описаний в разных категориях, чтобы всем было понятно.

Поток информации - это власть! Он дает возможность для разнообразных игр. Как сказал один бывший крупный советский чиновник: "Для руководителя очень важно бывает НЕ знать определенной информации!", потому что если ты не знаешь, то ты не отвечаешь! Чем более открыта информация - тем лучше для команды: возрастает доверие, кооперативность. Если в организации есть много блоков закрывания информации - это плохая команда.