Всякий проект, вызывающий в организации достаточно серьезные изменения - от открытия нового бизнеса до кампании за экономию расходов или внедрения бюджетного управления - вызывает явное или скрытое противодействие. Уровень этого противодействия зависит от многих факторов и он не всегда напрямую связан с объемом и серьезностью изменений.
Можно перекроить организацию совершенно по-новому, уволить половину сотрудников - и все пройдет достаточно гладко. А можно получить "революционную ситуацию" из сущей мелочи - из спора, кому в каком кабинете сидеть и как этот кабинет обустраивать, или где чья машина будет стоять на парковке.
Для преодоления сопротивления руководитель проекта (РП) должен обладать определенным административным ресурсом. Однако объем и вид этого ресурса всегда вызывают дискуссии. С одной стороны, чем больше прав у РП, тем эффективнее собственно проект. С другой стороны, большой объем прав, активно реализуемый, может привести к тому, что вся организация начнет работать на проект, задвинув в сторону обычные обязанности. Дать мало прав - все будут отмахиваться от РП как от надоедливой мухи. Дать много - все будут ходить строем, рассчитываться, чистить сапоги... но даже канаву выкопать не смогут. При этом большое количество прав - прекрасная мишень для тихого саботажа: "А что мы? Он начальник, умный, должен объяснить, показать, организовать, работу распределить:. Мы-то сиволапые, проектов не ведем, рылом-с не вышли-с:", - и ступор. И демонстрация деятельности вместо полезной работы.
Теоретики управления в этом случае говорят с умным видом: "В рамках проведения проекта требуется определить баланс прав и обязанностей всех участников: в первую очередь РП и руководителей функциональных подразделений, принимающих участие в проекте. В каких случаях для сотрудника, подпадающего под двойное подчинение, важнее указание непосредственного начальника, данное в рамках обычной деятельности, а в каких - указание РП".
На практике такие инструкции-конструкции автору встречались, но вот сказать, чтобы они выполнялись... Невозможно предусмотреть все варианты соотношений текучка/проекты. Определить заранее уровень полномочий в проекте - то же самое, что предсказать движение щепки на поверхности реки. Прогноз полномочий требует прогноза всех возможных ситуаций, что неосуществимо в реальной жизни.
Поступая почти как теоретик управления, автор готов заявить: надо искать механизмы, побуждающие одних, подчиняясь в рамках проекта, не забывать об основном деле, а других - управляя в рамках проекта не доходить до самодурства и экстремизма.
Довольно действенным механизмом, обеспечивающим автоматическую перенастройку объема прав и обязанностей разных сотрудников на конкретную ситуацию, возникающую в проекте, как показал исторический опыт, является Право Отсекания Головы (ПОГ). В современной практике это выглядит так:
Собирает Первый народ и говорит: "Вот Он теперь - руководитель проекта. Он умен, красив, знатен, опытен - и если вы его будете слушаться, вам будет счастье. Если же не будете:. в общем, шутки шутить я не намерен. Проект должен быть сделан. Поэтому я не колеблясь заявляю, что отрублю три головы (пардон, подпишу три представления на увольнение:.) по Его просьбе, если Он скажет, что кто-то мешал Проекту. Ступайте, орлы! Да, не забывайте об основной работе. Если в ней будут огрехи, тремя головами не отделаетесь..." |
