У каждого производителя наступает тот период, когда он стремится добиться стабильности присутствия своего продукта в розничной сети. Но, к сожалению, не каждому производителю удается это сделать. В этой статье мы хотим показать основные ошибки, которые мешают производителю добиться качества продаж.
Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет. Почему так происходит?
Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили три этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.
На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?
На этом этапе внимание производителя сосредоточено на складе дистрибутора, на количестве машин продукции, которое дистрибутору необходимо вывезти до конца месяца.
В большинстве производственных компаний, где руководство "прессует" региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: "До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад". Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот пресс на торговый отдел. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, он начинает "сливать" продукцию в другие регионы или говорит, что планы продаж нереальны.
И когда наступает тот момент, что дистрибутор уже не увеличивает объем продаж или этот объем продаж падает, производитель переходит на второй этап развития.
На втором этапе развития производитель понимает, что увеличение объема продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». Производитель начинает смотреть «на полку», на представленность своего товара.
Некоторые производители начинают оптимизировать количество дистрибуторов в регионе, добиваются улучшения работы торгового персонала дистрибутора, используя различные рычаги по управлению продажами через дистрибутора (см. «Рычаги управления продажами через дистрибутора» из раздела «Информация для дистрибуторов»). Другие же производители открывают свои филиалы в крупных городах, чтобы забрать на себя прямые продажи по ключевым сегментам розницы или перекрыть те каналы сбыта, которые дистрибутор не перекрывает или перекрывает недостаточно качественно.
На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер или руководитель филиала (в случае создания прямых продаж), который отвечает за работу дистрибутора (филиала). Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзирателя), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер (руководитель филиала) выступает в роли руководителя отдела продаж в случае создания фокусной команды при дистрибуторе, добиваясь качественной работы торговых представителей.
На этом этапе производители начинают создавать штат мерчандайзеров, которые будут добиваться качества присутствия продукта в рознице, плюс, в случае некачественной работы торгового представителя, брать заявки у товароведа и передавать их на базу дистрибутора или в отдел продаж филиала.
Ключевые задачи производителя на этом этапе:
• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На базе какого дистрибутора лучше создать фокус-команду и как ею управлять?
• На чем сделать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизации работы действующих дистрибуторов или создать свои филиалы?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
• Как согласовать работу мерчандайзеров с работой торговых представителей дистрибутора (филиала)?
На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю.
* Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития, является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.
Ключевые задачи:
• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?
 |
