Владимир Тарасов. 5 подводных камней в построении бизнес-стратегмы (прием управленческой борьбы).

Таким образом, если автор стратагемы имеет ложное представление об области ближайшего развития исполнителя, возникают некоторые ошибки при реализации стратагем. Важная задача мастера стратагем - понять, кто что может. Передача стратагем - это постоянный процесс, в котором мастер предлагает, понимает по реакции, под силу это человеку или нет, корректирует, или же выбирает из того, что данный человек вообще может.

Условно и очень упрощенно можно поделить людей на "автобусов" и "трамваев". "Человек-трамвай" идет по рельсам. Ему можно давать самые разные советы и предлагать самые разные сценарии, но как рельсы проложены, так он и поедет. "Человек-автобус" может объехать препятствие на дороге, миновать разрушенный участок пути. Следовательно, можно сказать, что "человеку-трамваю" даже не стоит предлагать ту или иную стратагему, потому как он будет действовать по привычке. При этом, чем более успешна его деятельность, тем чаще он закостеневает в своей приверженности именно к такому образу действий.

Ярким примером проблемы состыковки автора и исполнителя могут послужить взаимоотношения собственника и топ-менеджера. Собственник, если он и не предлагает свою стратагему, то часто предлагает стратегию. Стратегия - это идея стратагемы, которую необходимо в конкретных условиях превращать в конкретную стратагему. Собственник обычно предлагает стратегию, потому что она часто связана с системой ценностей человека, с его горизонтом планирования. Один собственник может хотеть денежный результат сейчас или в течение года, а другой - хоть и через 10 лет, но чтобы был большой. А исполнителем является топ-менеджер, который может эту стратегию превращать в конкретную стратагему.

Надо сказать, что всегда существует зазор между собственником и топ-менеджером, часто не улавливаемый собственником. Он ставит перед топ-менеджером задачи, выражаемые в неких объективных показателях: доля рынка, прибыль, масштаб бизнеса, и т. д. Собственник часто верит, что топ-менеджер именно на это и ориентируется. Последний в свою очередь подтверждает, что ориентируется именно на это. И вроде бы люди понимают друг друга. Однако это не совсем так. Что же здесь не так? То, что топ-менеджер на самом деле ориентируется не на объективные показатели, а на то, чтобы в картине мира собственника он тем, кто делает именно то, что говорит собственник. А выглядеть в картине мира другого человека работающим на результат, и на самом деле работать на результат - это не совсем одно и то же. Например, собственник ориентирует топ-менеджера на достижение 30% прибыли. Менеджер достиг этой прибыли, а собственник говорит: "Слушай, я тебя там ориентировал на 30% прибыли, а ведь можно было достичь и всех 40%. Тебе повезло - клиентура такая. И вообще знаешь, плохо ты работал". Он может отреагировать и так: "Сделал не на 30%, а на 20%. Но ты все равно молодец. Смотри-ка, какие препятствия преодолел, и такую прибыль получил!". От чего зависит такая диаметрально противоположная реакция? От массы всяких привходящих факторов. Кто их оценивает? Собственник. И поэтому для топ-менеджера очень важно, чтобы предприниматель или собственник в своей картине мира видел его в качестве положительного героя. Кроме него, картину мира для собственника рисуют еще и другие люди. Тогда уже возникает вопрос, как эти люди рисуют и нужны ли они топ-менеджеру. Тут начинается целая большая драматургия вокруг этого расхождения. Иногда предприниматель или собственник для того, чтобы уменьшить разрыв, включает топ-менеджера либо в участие в прибылях, либо в долю бизнеса. После этого снимается расхождение между топ-менеджером и собственником, но возникает внутреннее противоречие самого топ-менеджера. С одной стороны, как совладелец или соучастник прибыли он ориентирован на одно, с другой стороны, мнение собственника о нем самом его очень даже интересует.