Психология управления. Формирование тренинговой культуры в компаниях

Тренинги продаж, тренинги лидерства, управленческие тренинги, тренинги формирования команды, тренинги переговоров и другие проводятся в организациях силами и своих, и привлеченных тренеров. Тренинги становятся оригинальной формой проведения рабочих совещаний и подготовки к работе проектных групп. Тренеры "натаскивают" менеджеров и агентов по продажам, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специальных проблемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявления потенциальных лидеров.

Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность персонала, обретение чувства команды, хорошее настроение и психологический комфорт. Краткосрочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компенсируется регулярностью проведения тренингов.

Другие руководители ждут вещественных результатов обучения: после тренинга продаж менеджеры должны больше продавать, а после тренинга по обслуживанию клиентов продавцы обязаны демонстрировать высокий класс сервиса. Однако класс сервиса после сервисных тренингов, как правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повышается (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди, посетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму, но...

Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных "продвинутых" руководителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персоналу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов "встряски" (ломки стереотипов, изменения привычных рамок восприятия работы) и сплочения команды. Эффект "встряски" способствует переосмыслению целей деятельности и дает возможность "приподняться" над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации "стратегической верхушки" с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Процесс формирования культуры — процесс медленный. Тренинговая культура в российских фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосылки.

Можно назвать по крайней мере две предпосылки формирования культуры обучения в фирме.

• Структурное обеспечение обучения — наличие структурной единицы под выполнение учебных задач (это может быть внутрифирменный учебный центр или должность тренинг-менеджера — внутренняя структурная единица; это может быть и партнер — обучающая фирма, выполняющая функции учебного отдела, вынесенного за границы организации, — внешняя структурная единица).
• Осознанная и оформленная политика обучения — это прежде всего декларируемые ценности и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Топ-менеджеры, являющиеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: "Что есть для нас результат обучения? Что есть критерии оценки результата обучения?" Как показывает практика, при достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремление к целенаправленному и результативному обучению персонала. Целенаправленность и результативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении и оценка результатов обучения.

Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформированности в них культуры обучения.