Корпоративная культура. Развитие лидерства в контексте развития организации

Этимология понятия "лидер" связана с распространенным образом вожака-кормчего. Толкование этого образа дает пищу для размышлений на тему о том, какова роль лидера, кто он - вдохновитель или кукловод, можно ли научить и научиться быть лидером и т.д. Площадка, на которой совершаются такого рода движения мысли, достаточно утоптана, и эта статья не ставит целью сделать на ней еще несколько шагов.

Лидерство - зачем?

Меня как консультанта интересуют более практические вопросы. Например: кому и зачем нужно лидерство в бизнесе? Лидерство - поведенческая характеристика. И если кто-то заинтересован в том, чтобы развивать лидерство (у кого - отдельный вопрос), отводить на это корпоративные ресурсы, то кто это и зачем ему (ей, им) это нужно?

Первые ответы, которые дает практика, таковы. Владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Они будут поддерживать и развивать лидерство, именно исходя из этой своей заинтересованности. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего, который станет предметом нашего внимания. В этой статье лидерство рассматривается как черта работы управленческой команды. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес-результаты. Далее я специально остановлюсь на том, в чем они могут состоять и каким способом могут достигаться.

Лидерство - в чем?

Пример 1. Забота инвесторов: как будет работать новый менеджмент?

После смены владельцев стратегический инвестор с помощью кадрового агентства подобрал генерального и финансового директоров.

Чуть позже к управленческой команде присоединились новые директоры по безопасности и персоналу. Но назвать эту группу командой можно было с большой натяжкой: директоры постоянно вступали в споры без перспективы разрешения, решения принимались, но их выполнение затягивалось. Представитель инвесторов обратился к тренерам-консультантам с просьбой наладить работу команды.

Приглашая консультантов по управлению, представитель инвесторов сформулировал запрос так: директоры компании не способны работать в команде, их надо научить. "Наша проблема в том, что у нас каждый - лидер, и никто не настроен подчиняться, быть лидером в условиях совместной работы", - сказал консультантам гендиректор. Для развития компании необходим переход от привычного для управленцев уклада работы, при котором, по словам гендиректора, "каждый старательно вспахивает свою грядку", к реальному сотрудничеству, в котором каждый из топ-менеджеров способен выполнять роль как лидера, так и последователя.

После предварительных собеседований с директорами консультанты поняли, что работать над сплоченностью самой по себе, проводить тренинг по командной работе (командообразованию) в чистом виде бессмысленно. Никто из директоров не собирался саботировать совместную работу, все хотели развивать компанию, и все же каждый серьезный шаг тормозился из-за разногласий. Консультанты пришли к выводу: нужно искать объединяющее команду начало в деловых ориентирах компании, помочь директорам, выступая в качестве лидеров, самим ставить перед собой единые цели и задачи.