Вячеслав Летуновский. Какой коучинг нам нужен или о вреде VIP коучинга

Когда я служил в армии, у меня был командир - очень хороший человек, но командир никакой. Не мог ни задачу поставить, ни разбора удачного и неудачного опыта сделать. Если что-то не получалось, комбат просто хватал банку с краской и разбивал ее о стену.

Солдаты в страхе тут же начинали имитировать кипучую деятельность, Но в результате такого <подхода> мы имели очень смутное представление о том, чем именно надо заниматься в действительности и зачем все это нужно. Не узнаете ли вы в этом примере что-то очень близкое и родное из жизни своих организаций?

На недавно прошедшей в Москве обучающей конференции, посвященной системному подходу к обучению и развитию персонала, ведущим которой мне довелось быть, я часто слышал сетования HR-менеджеров на то, что менеджеры не хотят учить и развивать свой персонал, и даже значительные надбавки к зарплате часто не срабатывают. А реагируют они примерно таким образом: "Умный научится и без меня, а дурак все равно не научится". Мой тренерский опыт говорит мне не о том, что они не хотят учить и развивать свой персонал, а скорее о том, что они не умеют этого и не знают как. А хороший руководитель - всегда еще и коуч.

Коуч-инвестиции

В прошлом году в России прошла первая конференция по коучингу, и оставила она у меня, прямо сказать, не слишком радостное впечатление. И вот почему. Конференция эта прошла под знаком VIP-коучинга, заслонив собой, на мой взгляд, самую суть коучинга как такового. В итоге суть коучинга как-то ушла в сторону, а на поверхности остались кипы рекламы, ориентированные на <топов>, не вызывающие в большинстве случаев у этих самых <топов> ничего, кроме раздражения.

Суть коучинга - а речь идет прежде всего о бизнес-коучинге, - на мой взгляд, раскрывается не в работе с топами, а в обычной повседневной работе линейных менеджеров. Лучше всего суть бизнес-коучинга раскрывается в примере, которым основатель этого направления Дж.Уитмор начинает свою книгу: (Whitmorc, 1992):

Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.

Руководитель 1: Ты, должно быть, сделала что-то неправильно, Делай вот так, вместо того, чтобы...

Здесь нет никакого коучинга, - пишет Уитмор, - но существует альтернативный вариант, основанный на принципах коучинга:

Сью: Я делала, как мы договорились, но так не получается.

Руководитель 2: Мне сейчас нужно на минутку отойти переговорить с Джорджем. Посмотри, не могла ли бы ты определить конкретно, где и когда происходит блокировка, я вернусь и помогу тебе найти решение. Десятью минутами позже, когда руководитель возвращается:

Сью: У меня есть решение, сейчас все прекрасно получается.