Обучение. Потенциал развития руководителя как потенциал развития компании

В спорте есть известный принцип: выигрывает команда, проигрывает тренер. Мы часто становимся свидетелями того, как толпа поклонников носит на руках тренера выигравшей команды, а, спустя какое-то время, после серии неудач любимых игроков, требует отставки того самого человека, которого когда-то многие считали "единственным выходом из затянувшегося кризиса". Подобные метаморфозы характерны и для нелегкого пути полководца: то он любим и согрет сильными мира сего, то - презираем и гоним после проигранного сражения. Как часто одно поражение ставило крест на всей блестящей карьере талантливого военачальника.

Неправда ли, похоже на ситуацию с футбольным тренером? За исключением, пожалуй, одной детали - цена поражения армии несоизмерима с ценой поражения футбольной команды!

Похожая ситуация может сложиться и в бизнесе: у каждой фирмы есть руководитель, который подобен полководцу для армии. Именно главе компании поручают акционеры принимать стратегические решения, способствующие достижению стоящих перед компанией целей. Как глава государства поручает полководцу возглавить армию, так и акционеры поручают директору возглавить, созданную ими компанию. Как глава государства в моменты внешней опасности вручает судьбу страны в руки Главнокомандующего, так и акционеры вручают судьбу их детища Генеральному директору. Только в бизнесе, в отличие от международных отношений, войны не прекращаются...

А часто ли вам доводилось слышать, что некий полководец, не потерпевший серьезного поражения и находящийся в расцвете лет, подает в отставку, мотивируя это тем, что он отстал от жизни: плохо понимает новую военную стратегию, не представляет, как в бою использовать новые рода войск и т.п.? Наверное, нет. Полководцев обычно в отставку отправляют. Проводя всю туже параллель с бизнесом, трудно себе представить ситуацию, когда директор компании на Собрании акционеров говорит о том, что он отстал от темпа происходящих в бизнесе изменений и что ему пора подыскать замену.

А вообще, так ли необходимо это самое пресловутое "развитие" Генеральному директору, ведь у него есть команда молодых, активных и амбициозных топ менеджеров, на которых и можно возложить обязанность постоянно развиваться. Конечно, это риторический вопрос. Владельцы компании сами должны решить кто им нужен на посту Генерального директора: активный, ищущий, развивающийся вместе с компанией руководитель или человек, искренне считающий свой прошлый опыт главным эталоном для оценки любой новой инициативы. Хотя мы все, я думаю, согласимся с тем, что в условиях современного бизнеса роскошь не развиваться не может себе позволить ни один руководитель. Это верно, хотя бы потому, что постоянно изменяющаяся окружающая среда не позволит директору, рассчитывающему только на уже наработанный багаж знаний и приемов, не только развиваться его компании, но и удерживать завоеванные на рынке позиции.

Подобный же закон действует на протяжении всей организационной лестницы: специалист, независимо от того, на какой ступеньке он находится, остановившись в своем развитии, обрекает компанию тратить дополнительную энергию на прохождение очередного отрезка пути. Из данной ситуации давно найден выход: руководители компаний (сами или через HR-менеджеров) разрабатывают программы развития персонала, заказывают тренинговые программы у соответствующих компаний, и т.д. Трудности начинаются, когда вопрос обучения и развития затрагивает представителей директорского звена компаний. Действительно, достаточно трудно HR-менеджеру инициировать обучение директора той компании, в которой он работает. С другой стороны, даже если директор и осознает такую необходимость, тренинговая форма обучения в данном случае не подходит, по крайней мере, по трем основным причинам. Во-первых, в тренинговой группе, состоящей из нескольких директоров разных компаний трудно выносить на обсуждение проблемы, существующие в своей компании. Во-вторых, при такой форме работы невозможно учесть специфику организации каждого из участников. И, в третьих, если фирма достаточно большая и тренинговую группу можно сформировать из директоров одной компании, трудности часто возникают на тренинге из-за противоречий, существующих внутри компании между ее отдельными подразделениями. Остается индивидуальная работа - коучинг.