Яна Шунаева, Игорь Романенко, Эксперты по управлению, компания "Case-Директор"
В первые же недели кризиса обанкротились от 10% до 20% частных предприятий. Можно смело утверждать, что многие из них еще могли бы побороться за выживание. Но руководители этих компаний пребывали в мрачном расположении духа и фактически сами отказались от борьбы.
Голову - в песок
В последних числах сентября в консалтинговую компанию "Case-Директор" обратился владелец и президент одной из московских строительных фирм. Он хотел, чтобы агентство, проведя оценку персонала фирмы, порекомендовало ему способы повышения активности сотрудников. Такая постановка задачи была довольно неожиданной. Проводить оценку персонала в самый разгар кризиса - все равно что во время слалома пытаться определить размер ботинок горнолыжника. Вопрос, конечно, важный, но несвоевременный. Что заставило владельца компании обратиться к консультантам с такой проблемой?
При более близком знакомстве с компанией консультантам открылась интересная картина: посреди бушующей стихии кризиса сохранилась тихая гавань, где никого не уволили, никому не сократили зарплату, сотрудники работают строго до 18.00, а два вице-президента догуливают свои отпуска. И никому нет дела, что последняя продажа была в середине августа, а денег на закупку материалов на следующий месяц нет. Полное оцепенение. Руководитель, который обратился к консультантам, четыре недели действовал так, как будто вокруг ничего не изменилось.
Приведенная история - пример одного из трех наиболее распространенных типов поведения менеджеров в ситуации стресса. Подобная поведенческая реакция - игнорирование ситуации - является защитной. Когда ситуация становится слишком угрожающей, тревожной, неопределенной, человек просто отказывается верить в происходящее, отгораживается от нее и ведет себя так, будто все обстоит по-прежнему и ничего не нужно решать и предпринимать. Нетрудно представить, что происходит с компанией, если подобным образом ведет себя главный менеджер. Компания не поспевает за развитием ситуации и не предпринимает тех шагов, которые ей жизненно необходимы, или предпринимает их слишком поздно и непоследовательно. Например, компании уже пора приостановить продажи, а она продолжает сбывать товар; нужно вести переговоры с поставщиками, искать варианты реструктуризации долгов, а руководство отказывается платить по счетам и избегает встреч и переговоров. Требуется активная работа с клиентами, чтобы понять, на кого можно рассчитывать в дальнейшем и какой ассортимент станет для клиентов приоритетным, а компания втрое сокращает отдел продаж, теряя не только сотрудников, но и налаженные ими контакты с клиентами.
Отчуждение, отстраненность от происходящего чаще всего демонстируют менеджеры, имеющие негативный опыт управления, когда их решения либо никак не влияли на результат, либо результаты всегда были неудовлетворительными, а достижения - нулевыми. Чем больше позитивного опыта у руководителя, тем охотнее он берет на себя ответственность. |
