Владимир Пигалов. Мифы тренинга, или А можно ли их чему-нибудь научить?

Техника безопасности здесь простая: не учить руководство компании. "Подчиненный не может быть (не может выглядеть) умнее своего начальника". Надо признать, что эту технику безопасности позволяет соблюдать практически без усилий частое нежелание руководства учиться чему-нибудь новому, непростому, без известной доли отдыха и развлечения. Отцы-руководители принимают судьбоносные решения, их время дорого, поэтому они не могут его тратить на такие мелочи, как тренинги.

Только умный, талантливый и смелый руководитель, направляя своих сотрудников на обучение, одновременно задумается над тем, что нужно изменить в организации по итогам прошедшего обучения. Руководители сами не всегда хорошо знакомы с тем, чему учат на тренингах, не всегда представляют, что теперь делать с обученными сотрудниками, и очень часто не разделяют те ценности по отношению к бизнесу, менеджменту, к клиенту - как к внешнему, так и к внутреннему, которые провозглашаются во время тренинга.

Миф четвертый. Наука управления, или Менеджменту можно научить

Управление представляет собой очень сложную систему формальных и неформальных взаимоотношений людей в организации. Там, где эти отношения носят конкретный и специальный характер, например, при найме и отборе персонала, оценке деятельности, в переговорном процессе, предполагается, что руководитель должен владеть комплексом определенных навыков и умений. Их содержание легко описать и структурировать, а их конкретность позволяет успешно применять тренинг.

Обучение столь творческому виду деятельности, как менеджмент, имеет свою специфику. Управление - это еще не технологизированная, формализованная деятельность, как, например, продажа по телефону. Обучать новому, творческому подходу можно лишь творчески, через новый опыт, через преодоление сложившихся стереотипов, привычных образцов деятельности, что и должно происходить на тренинге. А это нередко сложно, трудно, больно, обидно, противно, не клиентоориентированно, не экологично, не гуманно, следовательно, не нужно и не бывает.

Миф пятый.Надо оценить эффективность тренинга

Как известно, фирма заказывает тренинг в трех случаях. Первый: на тренинг идут, как в театр на спектакль ("интересная, актуальная, понятная, нужная, новая и т.д. Тема"). Второй: на тренинг идут, как в театр на актера ("интересная, известная, значимая и т.д. личность тренера или команда тренеров"). И случай третий: на тренинг идут как на работу, тренинг заказывают, выполняя задание руководства ("не стоит тратить на обучение деньги и время, но шеф велел, есть бюджет на обучение, да и во всем мире так принято" или "тренеры наобещали руководству с три короба"). Во всех трех случаях реально оценить эффективность можно лишь по прошествии значительного времени.

У компаний-лидеров профессиональное обучение начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников в организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Затраты на профессиональное обучение они рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация-лидер ожидает от своего обученного персонала отдачи в виде повышения эффективности деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом может измерять его эффективность. Но это высший пилотаж...